Thứ Năm, 20 tháng 8, 2015

Bkav: Giá Bphone quá rẻ, chỉ bằng 50% so với đối thủ

"Nếu xét tổng thể như vậy bạn sẽ không tìm thấy 1 smartphone nào trên thị trường cao cấp như Bphone mà lại có mức giá hợp lý như vậy", đại diện của Bkav nhận định.

Bkav: Giá Bphone quá rẻ, chỉ bằng 50% so với đối thủ
Ngày 2/6 vừa qua, chiếc smartphone Bphone của Bkav chính thức ra mắt. Với mức giá lên tới trên 11 triệu đồng cho phiên bản màu đen (giá sau khi bao gồm VAT và phí vận chuyển), không ít người cho rằng, mức giá này quá cao. Hiện tại, nhiều sản phẩm của Trung Quốc trên thị trường có cấu hình tương đương nhưng mức giá rẻ hơn rất nhiều.
Tuy nhiên, trao đổi với chúng tôi, đại diện Bkav, ông Vũ Thanh Thắng, PCT phụ trách phần cứng của công ty cho rằng, mức giá mà Bkav đưa ra là quá rẻ.
* Sự kiện ra mắt của Bphone tạo được tiếng vang rất lớn khi thông tin lan tỏa rất nhanh, được đông đảo người tiêu dùng biết đến. Tuy nhiên, nếu nhìn vào tổng thể, rất khó để khách hàng biết vì sao họ nên mua Bphone. Ông có thể cho biết vì sao khách hàng nên mua chiếc điện thoại này không?
Ông Vũ Thanh Thắng: Bphone là sản phẩm cao cấp, có thể nói tương đương hoặc thậm chí là hơn các sản phẩm cao cấp nhất hiện nay như iPhone 6 Plus, Samsung Galaxy S6... cả về thiết kế, cấu hình và trải nghiệm phần mềm. Trong khi đó, với giá bán của Bphone, khách hàng sẽ tiết kiệm được tới 50%, và đó là một số tiền lớn. Đó chính là điểm khác biệt đầu tiên của Bphone.
Thứ hai, chúng tôi cũng có một quá trình từ tháng 1/2015 khi Bphone xuất hiện ở CES 2015 đến khi ra mắt vào tháng 5. Đó là quá trình đủ dài để mọi người có thể tìm hiểu, kể cả là tranh cãi, xung quanh các công nghệ được trang bị trên Bphone, qua đó giúp người dùng hiểu rõ về các công nghệ này để đưa ra quyết định.
Thứ ba, đó chính là uy tín của Bkav trong việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ. Những ai đã là khách hàng của Bkav Pro đều có thể thấy, chỉ với 299.000 đồng mua phần mềm diệt virus Bkav Pro nhưng nhiều người nhận xét sự quan tâm của Bkav còn tốt hơn dịch vụ họ nhận được khi mua một chiếc ô tô giá trị lên đến hàng tỷ đồng.
Với chừng ấy điểm khác biệt để đánh đổi niềm tin khi đặt hàng qua mạng, thậm chí là chưa bao giờ cầm nắm sản phẩm, tôi nghĩ là cũng đáng.
* Mức giá 11 triệu đồng cho chiếc Bphone phiên bản cơ bản bị nhiều người cho là quá cao nếu so sánh với một số dòng điện thoại có cùng cấu hình của Trung Quốc. Theo ông, vì sao người tiêu dùng nên mua Bphone thay vì chọn những chiếc tương đương của Xiaomi, Oppo?
Tôi hiểu cấu hình ở đây là cấu hình của chip xử lý, nhưng đó không phải là tất cả của một chiếc smartphone. Đặc biệt, khi mà ngày nay tốc độ xử lý của các chip rất lớn, nếu không sử dụng cho các tác vụ đặc biệt thì với những chip mới nhất còn có phần hơi dư thừa.
Do đó thông số về chip chỉ là một phần làm nên sản phẩm. Bạn còn phải để ý đến thiết kế của sản phẩm thế nào, dung lượng pin ra sao, khung vỏ là nhôm nguyên khối khác với sản phẩm vỏ nhựa hay carbon... Đặc biệt là phần mềm và các công nghệ đặc biệt được trang bị trong sản phẩm. Nếu xét tổng thể như vậy bạn sẽ không tìm thấy 1 smartphone nào trên thị trường cao cấp như Bphone mà lại có mức giá hợp lý như vậy.
Thực tế, Bphone là smartphone cao cấp tương đương hoặc thậm chí là hơn các sản phẩm cao cấp nhất trên thị trường hiện nay, nhưng mức chi phí mà khách hàng phải bỏ ra tiết kiệm tới 50%.
Không có lý do gì các bạn phải mua những sản phẩm như bạn đã kể ở trên.
* Bao nhiêu chiếc Bphone đã được sản xuất trong đợt ra mắt này? Bphone dự kiến sẽ bán được bao nhiêu sản phẩm trong 3 tháng đầu tiên ra mắt?
Dự định ban đầu của chúng tôi là trên 5.000 chiếc smartphone. Tuy nhiên, ngay trong ngày mở bán đầu tiên, số lượng đặt mua đã vượt dự kiến lên đến 11.822. Đặc biệt, chỉ sau 2 giờ đồng hồ, đã có 4.800 máy được bán.
Cần phải lưu ý rằng khách hàng của chúng tôi là những người thậm chí chưa cầm sản phẩm bao giờ nhưng họ mua bằng niềm tin rất lớn. Nên khi sản phẩm đến tay khách hàng, cần phải chứng minh được giá trị của nó. Sản phẩm tốt thì sẽ được chấp nhận, số lượng máy bán ra trong các đợt mở bán tiếp theo sẽ tăng. Vì thế, trước mắt chúng tôi phải đáp ứng được những đơn hàng đầu tiên này thật tốt.
* Bphone chọn bán hàng online thay vì phân phối vào các cửa hàng bán lẻ. Điều này chắc chắn sẽ khiến người tiêu dùng khó tiếp cận với Bphone hơn. Tại sao Bkav lại chọn chiến lược bán hàng này?
Thông qua hình thức bán hàng qua mạng, chúng tôi cắt giảm được ít nhất 30% chi phí và tôi chia sẻ hết sức thật, chi phí đó chúng tôi đã đưa hoàn toàn vào việc giảm giá bán của sản phẩm.
Nếu bạn đã có mặt trong buổi trải nghiệm khi ra mắt Bphone thì bạn sẽ thấy Bphone là một sản phẩm cao cấp tương đương hoặc hơn các sản phẩm cao cấp nhất hiện nay nhưng giá bán chỉ bằng 50% là nhờ như vậy.
* Bkav từng thành công lớn khi phân phối dịch vụ quản trị an ninh mạng cho Chính phủ, các cơ quan Nhà nước, Bphone liệu có đi theo con đường này?
Một số người có sự nhầm lẫn lớn là Bkav cung cấp dịch vụ chủ yếu cho Chính phủ, các cơ quan nhà nước. Thực tế, ngay từ năm 2005 khi xác định thương mại hoá phần mềm diệt virus Bkav, chúng tôi đã xác định khách hàng cá nhân mới là khách hàng đích thực.
Họ là người trực tiếp bỏ tiền ra để mua sản phẩm và dịch vụ của mình. Và như vậy chúng tôi chỉ cần thuyết phục họ bằng chất lượng sản phẩm và dịch vụ của mình. Làm được điều đó thì sản phẩm sẽ phát triển bền vững. Nếu xác định khách hàng là khối chính phủ, bạn sẽ phát triển theo hướng ngược lại.
Ai cũng biết người quyết định mua các giải pháp IT của các cơ quan chỉ tập trung vào một người là lãnh đạo hoặc phụ trách IT của cơ quan đó. Đôi khi, thậm chí là hầu hết quyết định không phụ thuộc vào chất lượng của giải pháp mà lại phụ thuộc vào mối quan hệ của họ với các kênh bán hàng.
Với quan niệm như vậy, ngay từ đầu chúng tôi đã không tập trung vào khối cơ quan mà tập trung vào khách hàng cá nhân. Đó là lí do vì sao mà hiện nay đã có 5 triệu người mua sản phẩm của chúng tôi qua mạng và họ là những khách hàng cá nhân. Vì thế mà chúng tôi có sự phát triển bền vững, không phụ thuộc vào mối quan hệ mà dựa vào chất lượng sản phẩm.
* Trong buổi giới thiệu điện thoại, Bkav cho biết đã bắt đầu nghiên cứu Bphone từ năm 2010. Ông có thể cho biết tổng chi phí nghiên cứu và sản xuất ra Bphone là bao nhiêu không?
Chúng tôi chưa có thống kê chính xác về con số chi tiết, nhưng nó vào khoảng trên dưới 20 triệu USD. Tuy nhiên, để làm ra một chiếc smartphone cao cấp có thể cạnh tranh với những smartphone như của Apple, có lẽ tài chính là thứ đơn giản nhất.
Nó còn cần rất nhiều những thứ khác nữa. Nếu như chỉ cần bỏ ra vài chục triệu USD là có thể làm được smartphone cao cấp thì trên thế giới có thể đã có rất nhiều những chiếc smartphone như vậy rồi. Nhưng thực tế hiện nay số sản phẩm như vậy chỉ đếm trên đầu ngón tay.
* Một số ý kiến chuyên gia trong ngành công nghệ nhận định, rất khó thể coi là sản phẩm trí tuệ của người Việt. Ông đánh giá thế nào về ý kiến này?
Có sự khác biệt rất lớn giữa Bphone và các điện thoại Việt Nam khác. Các công ty khác ở Việt Nam sản xuất điện thoại theo phương thức ODM (đặt hàng sản xuất) dưới 2 hình thức. Kiểu thứ nhất là đặt hàng đối tác nước ngoài làm dưới nhãn hiệu của mình, thường thì là đối tác từ Trung Quốc. Hình thức thứ hai là nhập linh kiện về và lắp ráp theo thiết kế có sẵn.
Còn Bphone được chúng tôi nghiên cứu, phát triển, sản xuất theo phương thức OEM (nhà sản xuất gốc), tương tự cách làm của Sony, Apple, Samsung… Tức là Bkav làm chủ tất cả các khâu, thiết kế kiểu dáng, thiết kế cơ khí, thiết kế điện tử, phần mềm... Điều này cho phép tạo ra được các kiểu dáng sản phẩm riêng biệt cũng như có thể thích ứng nhanh với xu thế biến đổi không ngừng của công nghệ. Đặc biệt, chúng tôi sử dụng các linh kiện như màn hình Sharp, chip của Qualcomm hay bộ nhớ của Toshiba… Đây cũng là những nhà cung cấp linh kiện cho Apple, Samsung... Cũng nói thêm là Bkav là nhà sản xuất đầu tiên ở Đông Nam Á ký hợp đồng trực tiếp sử dụng dòng chip cao cấp của Qualcomm. Các nhà sản xuất ODM sẽ không cần ký hợp đồng này.
* Bkav đã chuyển hướng sang phát triển nhiều dịch vụ bên cạnh an ninh mạng như dịch vụ smarthome, smartphone. Trong tương lai, Bkav sẽ tập trung theo hướng nào?
Thực tế chúng tôi đã sản xuất được hơn 10 năm với lĩnh vực SmartHome - Nhà thông minh rồi. Không giới hạn là ở mảng nào, lĩnh vực nào, chỉ cần việc đó là tốt cho xã hội và phù hợp với đam mê là chúng tôi sẽ làm.
* Bkav rất nổi tiếng với những phát ngôn ‘động trời’ trên diễn đàn, mạng Internet. Tuy nhiên, những chỉ tiêu thực tế về doanh thu, lợi nhuận, quy mô của công ty vẫn là một ẩn số. Ông có thể chia sẻ đôi chút thông tin về điều này không?
Đơn giản bởi vì đối với chúng tôi, tiền không phải là mục tiêu hàng đầu. Phải làm điều gì đó tốt đẹp cho xã hội và phù hợp với đam mê của mình. Đó mới là tôn chỉ của chúng tôi. Tiền sẽ chỉ là hệ quả, là phương tiện giúp chúng tôi có thể làm tốt hơn thế nữa. Chúng tôi có 1 khẩu hiệu làm kim chỉ nam cho toàn tập đoàn ngay từ những ngày mới thành lập “Hãy làm việc hết mình, những điều tốt đẹp sẽ đến với bạn”.
* Xin cảm ơn ông!
Trang Lam
Theo Trí Thức Trẻ

Chuyện bây giờ mới kể về "bộ óc thiên tài" của Google, Sundar Pichai

Gia đình ông rất nghèo, tới tận năm 12 tuổi, Pichai mới biết thế nào là điện thoại. Và bây giờ, ông lại là đầu lĩnh của nền tảng điện thoại phổ biến nhất thế giới.

Chuyện bây giờ mới kể về "bộ óc thiên tài" của Google, Sundar Pichai
Sundar Pichai được đánh giá rất cao vì tài năng của mình, nhưng ít ai biết những sự thật sau về ông, qua đó thấy rằng người đàn ông gốc Ấn này đã kiên cường như thế nào

Dám nghĩ dám làm: Cái nôi nuôi dưỡng thế hệ CEO tiếp theo ở Mỹ

Các con của nhà sáng lập TouchSuite, đứa nhỏ nhất mới có 9 tuổi, đều có những khát khao rất lớn. Chúng không vòi vĩnh hay nhõng nhẽo mà thật sự quan tâm đến chuyện kinh doanh tại công ty của bố, chẳng hạn như vụ thâu tóm một công ty Canada gần đây...

Dám nghĩ dám làm: Cái nôi nuôi dưỡng thế hệ CEO tiếp theo ở Mỹ
Gia đình Zietz.
Nội dung nổi bật:
- Tài sản của những doanh nhân dám nghĩ dám làm để lại cho con chính là cái tinh thần “dám nghĩ dám làm” đó.
- “Tôi đối xử với lũ trẻ như người trưởng thành và tôi nói chuyện như bằng vai phải lứa với chúng. Tôi cố gắng chia sẻ với chúng mọi thứ tôi đã học được trong những năm qua. Tôi đang cho chúng kiến thức còn chúng đang tiếp nhận và áp dụng nó", một founder nói về 3 đứa con 9 tuổi, 13 và 14 tuổi của mình


Có lẽ điều mà các doanh nghiệp gia đình từ trước đến nay muốn truyền lại cho thế hệ tiếp theo là cơ ngơi, là tài sản của chính doanh nghiệp. Nhưng đối với những startupnhỏ, đó không chỉ là cơ ngơi mà còn là tinh thần doanh nhân dám nghĩ dám làm, khát khao tạo ra cái mới.
Càng ngày càng có nhiều doanh nhân thành công chuẩn bị cho con cái của họ thành những nhà lãnh đạo của các startup từ rất sớm, thậm chí từ thời trung học.
Đứa bé 9 tuổi cũng quan tâm đến M&A
Tại những bữa ăn tối của gia đình Sam Zietz, câu hỏi “Hôm nay ở trường thế nào?” của ông thường xuất hiện sau những câu hỏi của các con về công việc điều hành của ông tại công ty. Sam là nhà sáng lập của công ty dịch vụ tài chính và công nghệ cho các doanh nghiệp nhỏ, TouchSuite, với doanh thu hàng năm là 28 triệu USD.
Các con ông - Rachel, 14 tuổi, Jordan, 13 tuổi,và ngay cả bé Morgan 9 tuổi - đều có những khát khao rất lớn. Chúng không vòi vĩnh hay nhõng nhẽo mà thật sự quan tâm đến chuyện kinh doanh tại công ty của bố, chẳng hạn như vụ thâu tóm một công ty Canada gần đây của TouchSuite.
Sam Zietz trìu mến gọi Rachel là “bản sao” của mình. “Bạn có thể thả Rachel vào bất kì gia đình nào ở Mỹ, nó sẽ trở thành một doanh nhân dám nghĩ dám làm. Trái lại, Jordan thì sẽ không thể. Nó thông minh vượt trội nhưng không có sẵn tố chất đó trong máu như Rachel. Tuy nhiên, nó được lớn lên trong một gia đình như chúng tôi, và đó là điều tôi muốn nói đến.”
“Tôi đối xử với lũ trẻ như người trưởng thành và tôi nói chuyện như bằng vai phải lứa với chúng. Tôi cố gắng chia sẻ với chúng mọi thứ tôi đã học được trong những năm qua. Tôi đang cho chúng kiến thức còn chúng đang tiếp nhận và áp dụng nó,” Sam cho biết.
Cô bé 12 tuổi lập startup với dự kiến doanh số 1 triệu USD sau 2 năm
Rachel dự đoán rằng startup mà cô thành lập năm 12 tuổi, Gladiator Lacrosse, sẽ đạt doanh số 1 triệu USD trong năm nay. Cô bé nhập sản phẩm từ Trung Quốc và bán hàng qua mạng. Kế hoạch kinh doanh của cô được đưa ra sau khóa học 30 tuần do Young Entrepreneurs Academy tổ chức. Cơ quan này hiện đang điều hành 113 chương trình như thế ở 38 bang trên toàn nước Mỹ. Em trai cô, Jordan, cũng hoàn thành khóa phát triển ứng dụng di động và đã thành lập một doanh nghiệp có tên là GameReef, chuyên cho thuê các trò chơi điện tử.
Gayle Jagel, người sáng lập chương trình trên, nói rằng 50% số học viên theo học là con của những doanh nhân dám nghĩ dám làm, và có 50% trong số đó là nữ. Vậy lời khuyên của bà dành cho việc nuôi dạy những lãnh đạo trẻ trong tương lai này là gì?
“Quan trọng nhất là giúp các em nhận ra được sở thích và đam mê của chúng. Đừng có tập trung vào những rủi ro hay những điều tiêu cực mà hãy tập trung vào những điều có thể làm được. Hãy tạo ra một môi trường có thể dẫn đến thành công. Hãy hỏi nhiều câu hỏi để giúp chúng suy nghĩ làm thế nào để đạt được thành công từ ý tưởng đó, như ‘Chúng sẽ cần gì?’ và ‘Chúng có thể yêu cầu ai giúp đỡ?’,” bà Jagel khuyên.
4 gợi ý để các CEO F1 chuẩn bị cho F2
Một lời khuyên khác đến từ Joanna Strober, nhà sáng lập và CEO của Kurbo Health, là: “Bạn không thể là những gì bạn không thể thấy được.” Từ những kinh nghiệm trong quá trình chuẩn bị cho 3 con mình trở thành những nhà lãnh đạo trẻ, bà có những gợi ý sau đây:
- Hãy chia sẻ những điều không như ý cũng như những thành tựu cùng với bọn trẻ, và hãy cho chúng thấy rằng sẽ có hàng trăm cái “Từ chối” mới được một cái “Đồng ý” – đặc biệt là khi huy động vốn.
- Khi bị từ chối, hãy khuyến khích bọn trẻ hỏi lý do tại sao và dùng điều đó để cải thiện nỗ lực của chúng.
- Hãy cho chúng tham gia vào công việc kinh doanh của gia đình và thử qua nhiều công việc khác nhau – từ truyền thông xã hội và phát triển các ứng dụng đến dịch vụ khác hàng và cả nhân sự - để chúng thấy rằng lãnh đạo của một doanh nghiệp nhỏ cần phải có thể làm được nhiều việc khác nhau.
- Hãy khuyến khích chúng kiếm việc bên ngoài để thấy các công ty khác được quản lý như thế nào.
Câu chuyện của Saili Gosula, chủ cơ sở Synergy HomeCare ở San Mateo, California, lại cho chúng ta một gợi ý khác. Bà nói rằng không nhất thiết phải khơi gợi tinh thần doanh nhân dám nghĩ dám làm ở lũ trẻ mà chỉ cần dắt chúng theo tới chỗ làm. “Một trong những điều tuyệt vời nhất khi có doanh nghiệp riêng là bạn có thể dắt con đến chỗ làm. Và bạn biết điều gì xảy ra không? Đứa con mà ít tâm sự với bạn sẽ đến trò chuyện với bạn và bạn sẽ thấy những điều mà có thể bạn không được thấy.”
Bà lấy ví dụ về con trai mình, Gabriel. Khi bà dắt anh tới chỗ làm, anh đã giúp bà tiếp những người xin việc và phụ giúp những việc văn phòng. Anh vừa mới tốt nghiệp ngành kinh doanh tại đại học California và hi vọng một ngày nào đó sẽ mở công ty riêng. Bà Gosula tin rằng con gái bà, Isabela, cũng sẽ làm tương tự. “Tôi nghĩ rằng nó thích công ty này bự hơn. Nó là mẫu người muốn tất cả mọi chuyện đều tốt đẹp. Giờ nó mới 14 tuổi, chưa có công ty riêng, chưa có ý tưởng nhưng chúng tôi đã nói về điều đó.”
“Tôi nghĩ là tôi đã cho lũ trẻ một cảm nhận tích cực về việc sở hữu một doanh nghiệp là như thế nào. Vào ngày của Mẹ vừa qua, tôi đã nhận được một tấm thiệp chúc mừng từ Isabela: ‘Mẹ là một người tuyệt vời bởi vì...’ - bên cạnh hàng loạt lí do khác - ‘...mẹ là một chủ doanh nghiệp!’” bà Gosula chia sẻ.
Còn cô bé Rachel Zietz 14 tuổi ở trên định nghĩa thế nào về một doanh nhân dám nghĩ dám làm? “Một doanh nhân dám nghĩ dám làm là người tạo ra doanh nghiệp của riêng họ từ một cái gì đó mà họ yêu mến, hay từ một nhu cầu nào đó. Họ làm việc chăm chỉ. Họ đầy đam mê. Và chắc chắn là họ rất có tính cạnh tranh.”

Người khai sinh ra dầu gội X-Men: 'Muốn làm chủ tốt, hãy đi làm thuê 10 năm đã'

Khi lập công ty, có ba lĩnh vực phải trải qua. Đó là thương mại, sản xuất và quản lý. Tôi đã bỏ ra 10 năm làm việc cho các công ty đa quốc gia để tích lũy những điều ấy

Người khai sinh ra dầu gội X-Men: 'Muốn làm chủ tốt, hãy đi làm thuê 10 năm đã'
Nội dung nổi bật:

- TS. Phan Quốc Công là người khai sinh ra thương hiệu ICP và nhãn hiệu X-Men hiện vẫn được Marico (công ty mua lại ICP) tín nhiệm và điều hành công ty cho tới thời điểm này.

- Mục tiêu của nghiệp doanh nhân: xây dựng 1 mô hình công ty nhỏ và vừa có thể hoạt động chuyên nghiệp và áp dụng được cho số đông doanh nghiệp (DN) Việt Nam. "Minh bạch, không giấu doanh số, không né cái này, cái kia." 

- Về việc bán lại DN:  Một thương hiệu khi sinh ra quan trọng nhất là tạo tiếp cho nó con đường đi để nó phát triển. Mười năm qua, ICP đã đi đúng lộ trình như vậy. Nếu cứ coi DN mình sáng lập ra là đứa con tinh thần và giữ con bên mình hoài thì nó sẽ mãi là một đứa bé.

- Có nên trở thành chủ DN: "Quy luật 10.000 giờ". Nếu muốn xuất sắc trong một lĩnh vực nào đó thì bạn phải trải qua 10.000 giờ (10 năm) rèn luyện.

Khi lập công ty, có ba lĩnh vực phải trải qua. Đó là thương mại, sản xuất và quản lý. Tôi đã bỏ ra 10 năm làm việc cho các công ty đa quốc gia để tích lũy những điều ấy

TS. Phan Quốc Công là người khai sinh ra thương hiệu ICP và nhãn hiệu X-Men một thời là điển hình của sự thành công được nói đến trên nhiều diễn đàn về marketing, thương hiệu. Năm 2010, khi đang ở đỉnh cao của sự nghiệp, ông Công bất ngờ bán đến 85% cổ phần trong Công ty cho Marico, một đối tác đến từ Ấn Độ. Và sau thương vụ này, dường như ông "im hơi lặng tiếng" trước báo giới, trong khi dư luận tỏ ra tiếc nuối cho một thương hiệu Việt Nam còn dang dở...

* Nghe nói ông vừa nhận thêm nhiệm vụ mới tại Marico?

- Đúng vậy. Bắt đầu từ tháng 3/2014, tôi được Marico giao thêm nhiệm vụ phụ trách kinh doanh cho Tập đoàn tại khu vực Đông Nam Á.

Sau 3 năm điều hành ICP khi có sự tham gia của Marico, doanh thu của Công ty tăng trưởng đều với tốc độ bình quân 30%/năm. Trong điều kiện kinh tế khó khăn mà đạt được kết quả như vậy không phải dễ và điều này đã tạo nên sự tin tưởng của Marico đối với đội ngũ nhân sự của ICP.

* Nhưng đa phần doanh nhân sau khi bán cổ phần thì rời khỏi công ty và chọn hướng đi khác, ông lại không làm thế?

- Theo thỏa thuận giữa hai bên thì tôi sẽ điều hành ICP trong thời hạn 3 năm (từ 2011 - 2013). Sau 3 năm làm việc cùng Marico, tôi thấy Công ty phát triển tốt và bản thân mình cũng có thêm nhiều kinh nghiệm làm việc với đối tác nên khi họ yêu cầu tiếp tục điều hành, tôi đã nhận lời. Hơn nữa, việc này không chỉ mở ra cơ hội cho bản thân tôi mà cho cả đội ngũ của ICP.

Từ đây, nhân viên marketing bắt đầu được đưa qua các nước để làm việc, cọ xát thực tế. Việc mở rộng thị trường ra các nước Đông Nam Á cũng tạo điều kiện mở rộng sản xuất tại Việt Nam và như vậy sẽ tạo thêm nhiều công ăn việc làm hơn cho người lao động trong nước. Một việc mang nhiều ý nghĩa tích cực như vậy thì lý do gì mình từ chối?

* Dường như đó chỉ là "bề nổi", là công việc hiện tại, sâu xa hơn, việc ở lại của ông còn có một ý nghĩa khác?

- Mỗi người có một mục đích khác nhau. Nói có vẻ hơi lý tưởng nhưng với tôi, kinh doanh bên cạnh kiếm tiền còn để thực hiện một ước mơ rất cụ thể. Đó là làm sao xây dựng được mô hình công ty nhỏ và vừa có thể hoạt động chuyên nghiệp và áp dụng được cho số đông doanh nghiệp (DN) Việt Nam.

Với mong muốn đó nên ngay từ ngày đầu thành lập, tôi xây dựng ICP thành một mô hình quản lý tập thể, dựa vào sức mạnh tập thể chứ không dựa vào một cá nhân nào. Quy tụ những anh em vốn dĩ đã làm việc ở những môi trường khác nhau, có tính cách khác nhau và làm sao để họ "cùng ngồi lại" với nhau là điều quan trọng.

Muốn vậy, phải xây dựng được chế độ làm việc, sự tưởng thưởng phù hợp với công lao mọi người đóng góp và quan trọng nhất là phải có sự minh bạch, tuân thủ những nguyên tắc đạo đức kinh doanh và luật pháp.

Khi tôi xây dựng mô hình này, nhiều người tỏ ra hoài nghi vì làm kinh doanh mà không giấu doanh số, không né cái này, cái kia là điều không bình thường. Thực ra, chúng tôi cũng phải trả giá cho điều này nhưng nếu mình làm tốt, làm một cách minh bạch, đàng hoàng thì phải làm đúng ngay từ đầu để tạo nếp cho công ty.

Tôi không phải là người mạnh mẽ, tài năng, mà chỉ có thế mạnh là có thể gắn kết mọi người cùng làm việc với nhau, và tôi nghĩ các DN Việt Nam cần mô hình đó.

Mười năm qua, chúng tôi đã tạo ra mô hình phù hợp với DN nhỏ và vừa của Việt Nam, tạo môi trường để các bạn trẻ được đào tạo từ những công ty khác nhau có thể cùng làm việc với nhau, và có sự cải tiến, đổi mới liên tục để đưa công ty đi lên.

Hiện nay tôi đang tìm kiếm mô hình một DN từ trong nước đi ra nước ngoài như thế nào. Đây là trải nghiệm mới nên cần thời gian để hiểu và học.

* Và ông đã chuẩn bị rất kỹ cho mô hình DN trong nước ra nước ngoài?

- Nếu nói chuẩn bị thì cũng không biết chuẩn bị như thế nào. Chỉ thấy rằng nó phù hợp với ước mơ của mình là đã hoàn thành quá trình 10 năm xây dựng mô hình DN nhỏ và vừa, và giờ đã đến lúc mình muốn thử nghiệm mô hình lớn hơn là đi ra thế giới.

Khi nhận nhiệm vụ mới, tôi bắt tay vào làm ngay chứ không tìm hiểu xem chính xác là phải làm như thế nào. Tôi quan niệm, cứ làm hết mình, đi đến đâu đường sẽ mở ra đến đó và đừng ngần ngại sống hết mình.

Trong những điều mình làm bao giờ cũng có một số điều thành công và một số điều thất bại. Hãy coi những điều chưa thành công hoặc thất bại như bài học để rút kinh nghiệm.

* Được biết, sau khi bán cho Marico, cổ phần của ông tại ICP còn khá ít và thu nhập của ông chủ yếu đến từ lương. Vậy có thể hiểu vai trò của ông hiện nay là một người làm thuê hay làm chủ?

- Người Việt Nam mình hay coi trọng việc làm chủ hay làm thuê. Riêng bản thân tôi không để ý nhiều đến điều này, tôi chỉ quan tâm đến khía cạnh là một nhà đầu tư tài chính hay một người quản trị công ty.

Theo tôi, trong công ty có hai nhóm người. Một là những người đầu tư tài chính, nắm cổ phần và những người này chưa chắc tham gia vào hoạt động của công ty. Còn nhóm người quản trị công ty thì nằm trong ban điều hành và họ cũng có thể mua hoặc không mua cổ phần.

Có thể với một số người, phân biệt làm thuê - làm chủ vì thấy vai trò của mình thay đổi trong công việc hằng ngày. Trước kia, họ quyết định mọi việc nhưng sau khi bán cổ phần, họ không còn quyền hành nên thấy hai vai trò đó trở nên đối lập. Còn với tôi và nhiều anh em khác, điều này đã không xảy ra nên không có gì thay đổi.

Tôi vẫn ở trong ban quản trị, vẫn điều hành Công ty cùng nên công việc cũng giống như trước kia. Chẳng qua là trước đây tôi để tiền trong Công ty, còn bây giờ tôi đa dạng hóa đầu tư của mình bằng cách đầu tư chỗ này một ít, chỗ kia một ít để tránh "bỏ trứng vào một rổ”.

Tuy nhiên, từ khi gia nhập Marico - một công ty niêm yết thì đòi hỏi mình phải nâng cấp lên, cách quản lý cũng minh bạch hơn, chuyên nghiệp hơn và hiệu quả hơn.

* Tạo dựng một công ty là cả một quá trình và nhiều người còn xem đó như đứa con tinh thần của mình. Bởi thế, khi chuyển giao cho người khác, nhiều doanh nhân đều tỏ ra tiếc nuối, thế nhưng ở ông dường như không có biểu hiện nào cho thấy điều này?

- Quả đúng là nhiều doanh nhân đều coi DN mình tạo dựng như đứa con tinh thần và những người thương con lúc nào cũng muốn con mình khỏe mạnh và trưởng thành.Nếu cứ giữ con bên mình hoài thì nó sẽ mãi là một đứa bé.

Một thương hiệu khi sinh ra quan trọng nhất là tạo tiếp cho nó con đường đi để nó phát triển. Mười năm qua, ICP đã đi đúng lộ trình như vậy.

Từ một DN nhỏ, ICP trở thành thương hiệu được toàn quốc biết đến và đi tiếp một hành trình mới là cho quốc tế biết. Làm như vậy đứa con của mình sẽ đi xa hơn, mạnh hơn và đó là điều làm tôi cảm thấy mãn nguyện hơn là cứ giữ khư khư nó trong nhà, bắt nó thuộc về mình, không cho nó cơ hội phát triển.

Trên thế giới, rất hiếm những thương hiệu có thể lớn mạnh được khi ở trong tay một người. Gần như ở các công ty đa quốc gia hiện nay, quyền sở hữu công ty thuộc về hàng triệu người. Nhờ có nguồn tài chính, nhân lực khổng lồ mà các thương hiệu đó mới lớn mạnh và đi xa được.

Thương hiệu X-Men cũng vậy thôi, nếu tôi tiếp tục giữ nó cho cá nhân mình thì khó có được sự phát triển như hôm nay. Nói nôm na thì thương con, cha mẹ nào cũng muốn tìm người tốt để dựng vợ gả chồng cho con, và nếu có thể thì đồng hành với nó trên hành trình xây dựng hạnh phúc gia đình.

Ai cũng có giới hạn về thời gian, sức khỏe, trí tuệ, vì thế, nếu muốn một thương hiệu trường tồn thì không nên để nó bị giới hạn bởi bản thân mình. Thực tế đã chứng minh, có rất nhiều người sáng lập ra các thương hiệu nổi tiếng thế giới và dù họ không còn nhưng khi nhắc đến các thương hiệu đó người ta vẫn nhớ đến họ.

* Vậy có khi nào ông nghĩ sau này khi nói đến ICP, X-Men, người ta sẽ nhắc đến cái tên Phan Quốc Công?

- Tôi nghĩ, điều đầu tiên người ta nhớ sẽ là ICP, X-Men là thương hiệu của Việt Nam. Đây là niềm tự hào của người Việt, trong đó có tôi. Tôi có thể được người trong nước biết đến, nhưng với nước ngoài thì người ta chỉ biết ICP, X-Men là thương hiệu của Việt Nam. Người sở hữu có thể thay đổi nhưng nguồn gốc là lịch sử rồi.

Nếu coi cuộc đời là một hành trình thì thương hiệu giống như một cái áo đẹp trong cuộc đời mình. Mỗi khi thành công, người ta lại được khoác một chiếc áo mới, nhưng nếu khoác quá nhiều áo sẽ trở nên nặng nề. Khi đi qua một chặng đường khác cũng nên mạnh dạn cởi bỏ cái áo cũ để mặc một chiếc áo mới.

ICP, X-Men là những chiếc áo khoác trên hành trình cuộc đời tôi và đến một lúc nào đó tôi phải bỏ áo cũ để mặc một chiếc mới hơn. Nếu cứ giữ làm của riêng mình, cho đó là một phần không thể tách rời của mình thì có thể sẽ bị giới hạn, hoặc bị chính chiếc áo cũ làm mình bị gò bó, và trong một số trường hợp còn làm mất đi sự tự do, hạnh phúc của mình.

Tôi nghĩ không gì có thể trường tồn mãi mãi với mình. Mình chỉ đóng một vai trò nào đó, trên một chặng đường nào đó mà thôi.

* Và ông cảm thấy hài lòng với những chặng đường mình đã trải qua?

- Tôi luôn hài lòng với cả thành công và thất bại. Một người chỉ vui khi thành công và rất buồn khi thất bại không phải là hình mẫu mà tôi hướng tới. Người như vậy khi thất bại có thể gục ngã và không bao giờ đứng dậy được nên đối với tôi, sự bình tâm là quan trọng nhất.

Sự bình tâm giữ mình khi quá vui hay quá hăng hái cũng không làm chuyện vượt quá sự cần thiết, và khi buồn cũng có thể đứng dậy đi tiếp. Sự bình tâm cho tôi sự ổn định trong công việc và cuộc sống.

ICP rất thành công trong các năm 2006, 2007 nhưng chưa từng đầu tư ra bên ngoài ngành hàng tiêu dùng. Thời điểm đó kinh tế phát triển, mọi người đang hứng khởi đầu tư vào tài chính, chứng khoán, bất động sản nhưng chúng tôi không quá phấn khích đầu tư vào những ngành không quen thuộc.

Cũng chính nhờ sự bình tâm mà vào những năm khó khăn, trong khi nhiều DN nản chí, phải dừng lại thì công ty chúng tôi vẫn ổn định để đi tiếp. Và điều quan trọng là chúng tôi đã xây dựng được một cộng đồng mà mọi người cùng làm với nhau, cùng chia sẻ và cùng lớn lên.

Nhân viên trưởng thành hơn, tiến bộ hơn, thu nhập tăng lên và gia đình họ cũng phát triển. Đó là niềm hạnh phúc lớn nhất của tôi.

Có doanh nhân đã từng nói với tôi: "Anh sẽ không bao giờ trở thành người quá giàu". Tôi cũng không mong muốn thật giàu có, mà chỉ muốn trở thành người có ích cho xã hội.

* Là một trong những doanh nhân có tiếng tăm và đã ít nhiều đóng góp cho xã hội, theo ông, so với thế hệ trước, lớp doanh nhân hiện nay thế nào? Họ khởi nghiệp có khác với thời của ông ngày trước?

- Các bạn bây giờ được học nhiều hơn, có những người còn học ở nước ngoài về. Mỗi một giai đoạn có những yêu cầu, thách thức khác nhau nên yêu cầu đối với người lãnh đạo cũng khác nhau.

Có thể với giai đoạn trước, làm việc chăm chỉ, một mình gánh vác là tố chất quan trọng nhưng ở giai đoạn này, đối diện với xu hướng toàn cầu hóa thì thách thức đặt ra đã khác. Các DN đều thu nhận những nhân viên đến từ nhiều nơi khác nhau, nhiều quốc tịch khác nhau nên kỹ năng của người lãnh đạo cũng đòi hỏi khác.

Trước khi khởi nghiệp, tôi có 10 năm đi làm. Nhiều bạn trẻ cho rằng như vậy là quá lâu, dễ mất cơ hội. Đó cũng là một lựa chọn.

Quyển sách Những kẻ xuất chúng đã tổng kết những trường hợp thành công và đưa ra "quy luật 10.000 giờ". Nếu muốn xuất sắc trong một lĩnh vực nào đó thì bạn phải trải qua 10.000 giờ (10 năm) rèn luyện.

Tuy nhiên, có thể có nhiều người khác nhau. Chẳng hạn như Bill Gates bỏ học đại học giữa chừng để khởi nghiệp, nhưng rất nhiều người không biết ông ấy đã lập trình từ năm 12 tuổi nên tính ra, trước khi khởi nghiệp ông ấy cũng đã có quá trình 10 năm làm việc. Còn rất nhiều những tấm gương khác nữa.

Tóm lại, có thể là 10.000 giờ, hoặc 8.000 giờ và cũng có thể là 7.000 giờ tùy theo khả năng của mỗi người, nhưng phải có sự chuẩn bị trước thì khi cơ hội đến mới có thể nắm bắt được. Còn nếu chưa chuẩn bị mà nôn nóng bắt đầu thì sẽ phải trả giá, hoặc công ty sẽ cứ nhỏ hoài mà không lớn lên được.

Các bạn trẻ có sự nhanh nhạy, nhưng nếu vừa có sự nhanh nhạy của thời đại mới, vừa có sự kiên nhẫn để tích lũy cho mình thì mới thành công.

Sự tích lũy và chuẩn bị sẽ giúp cho một cá nhân trở nên xuất sắc khi cạnh tranh với chính những người trong thế hệ của mình. Việc có sự chuẩn bị cần thiết rồi hãy khởi nghiệp là bài học luôn đúng muôn đời.

Học ở trường thì mọi người đều giống nhau, nhưng hơn nhau là sau khi rời khỏi trường họ tiếp tục chuẩn bị hành trình như thế nào. Điều này tạo cho họ sự khác biệt và nếu có sự chuẩn bị đủ lâu thì sự khác biệt đó càng lớn.

Với tôi, khi đã làm là làm hết mình. Khi lập công ty, có ba lĩnh vực phải trải qua. Đó là thương mại, sản xuất và quản lý. Làm kinh doanh nên phải biết sale, marketing là như thế nào, sản xuất ra làm sao và quản lý, sắp xếp nhân sự cho phù hợp.

Đó là những yếu tố căn bản cần phải học trước khi mở DN và tôi đã bỏ ra 10 năm làm việc cho các công ty đa quốc gia để tích lũy những điều ấy. Các bạn trẻ có thể rút ngắn thời gian hơn nếu họ đã trưởng thành từ môi trường công ty gia đình, hoặc được gia đình tạo điều kiện rèn luyện từ lúc còn rất trẻ.

* Nghe nói ông đã đầu tư vào Công ty PhinDeli, cùng với Phạm Đình Nguyên đưa cà phê PhinDeli vào đất Mỹ?

- Nếu không có dự án tiếp theo của Marico có thể tôi sẽ về làm với Phạm Đình Nguyên, nhưng quyết định ở lại nên tôi không tham gia trực tiếp được. Đối với tôi, những gì mình trực tiếp làm được thì sẽ mua cổ phần, còn không thì thôi. Tôi chưa bao giờ mua chứng khoán là vì vậy.

Đã bỏ tiền vào đâu thì phải cam kết dùng công sức của mình hỗ trợ cho công ty chứ không bỏ tiền vào rồi để đó. Với tôi, mỗi công ty là một đứa con, mà đã là con thì mình phải dành thời gian để chăm sóc nó, làm cho nó lớn mạnh hơn.

* Cùng lúc điều hành ba công ty tại Việt Nam (ICP, Thuận Phát và LOvité) và bây giờ là cả khu vực Đông Nam Á cho Marico, công việc có áp lực lắm không và ông có khuyến khích các con mình theo nghiệp cha?

- Phải nói là quá vất vả nên tôi sẽ không khuyến khích các con đi theo con đường kinh doanh. Ngay cả các anh em trong nhà tôi cũng khuyên họ như vậy.

Có những người phù hợp làm doanh nhân và những người sẽ hạnh phúc hơn khi làm ngành khác. Tôi không khuyến khích và cũng không thích số đông làm doanh nhân vì như vậy sẽ tạo ra ảo tưởng.

Không nên tạo ra phong trào mà tập trung vào chất lượng, tạo dựng những DN lớn để có nhiều cơ hội thành công hơn. Nếu khuyến khích lập DN thì cũng nên khuyến khích sự hợp tác. Những người không có động cơ, mục tiêu rõ ràng mà nếu chạy theo ảo tưởng sẽ rất dễ thất bại.

Có người nói làm thuê cực quá, muốn mở công ty để làm chủ nhưng làm chủ còn cực hơn và nhiều khi thu nhập ít hơn làm thuê. Về lâu dài, có thể có nhiều tiền hơn nhưng trước mắt phải hy sinh nhiều thứ. Chỉ những người nào ý thức được điều này mới có thể vượt qua, còn những người làm theo phong trào chắc chắn sẽ thất bại.

* Xin cảm ơn ông về những chia sẻ thú vị này!


Theo Hồng Nga
Doanh nhân sài gòn